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    [該貼是admin于2008/4/1 14:31:30轉移過來] 您是本貼的第 25962 個閱讀者  
  主題:咨詢培訓行業的顛覆型思考 2008/4/1 14:31:30  
   chl520
   等級:新手上路(初級)
   積分:6分
   注冊:2008-4-1
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咨詢培訓行業的顛覆型思考
     編 者 按 : 中國絕大部分企業還處在企業發展的初級階段,按照成熟階段的企業需求來設計的產品并不完全適合本土的企業的實際需求和執行力情況。
    
       當人力資源行業或者說是咨詢培訓行業在10年前剛剛進入中國的時候,來自發達國家的500強大公司和一些外資背景的培訓咨詢公司為中國帶來很多新的管理方法和診斷工具,咨詢行業比如麥肯錫,培訓行業比如企顧司。這些外國的行業老大的特點是:咨詢公司不做執行,只做方案,培訓公司的主要產品模式是課程培訓。
    
       咨詢行業和培訓行業的這些元老級的公司,從公司品牌擴張的角度上考慮:他們的產品設計是按照歐美發達國家的市場經濟的發展程度和在這種成熟的市場經濟秩序下發展起來的公司的需求而設計的,他們在歐美市場所服務的對象是經過近200年的市場環境的長期歷練而生存下來的公司,他們的客戶公司不論是制度建設還是企業自身的智慧積累都已經非常成熟和完善,一些知名的500強公司的企業大學或者是管理學院里,所采取的培訓模式也是課程的形式,這些企業本身的積累已經足夠,他們比我們本土的只有短短地20年左右發展歷史的企業相比較,應該更清楚自己在哪些方面和如何通過外部力量來彌補自己的欠缺。
    
       外資的咨詢公司只做咨詢方案而不做執行的模式被很多的中國咨詢企業所模仿,外資培訓公司的主要的課程式的產品形式也被很多中國的培訓公司所效仿,但是現在我們看到的是:很多的企業請外部咨詢公司做完咨詢方案之后被束之高閣,因為企業自身沒有足夠能力執行下去;培訓公司的課程式的培訓完畢之后,更多企業卻感覺培訓經費的投入打了水漂。很多卻沒有認識到:中國本土的企業和發達國家的企業的成熟程度有很大的差別,企業發展階段也完全不同。
    
       中國絕大部分企業還處在企業發展的初級階段,按照成熟階段的企業需求來設計的產品并不完全適合本土的企業的實際需求和執行力情況。
    
       先說一下培訓行業:
    
       正如前面提到的,培訓產品的設計初衷和實際中國很多企業的實際需求是互相錯位的,但是在10年前,課程式的培訓依然做得如火如荼,為什么?真正的原因是:當時中國企業真正需要的管理知識的普及和培訓,而不是通過咨詢和培訓來解決問題。大家都記得:10年前國內只有有限的幾所高校有MBA學位的辦學資格,更多的企業的管理人幾乎沒有經受過系統的管理培訓;這樣,課程式的培訓正好彌補了很多企業在這方面的欠缺,結果是給HR和培訓公司的人都造成一種錯覺:大家都認為培訓公司就應該是課程公司或者是培訓師中介公司,課程就是培訓公司的主要產品,也應該是衡量培訓公司優劣的重要指標。這種印象的產生其實是被外表的假想所誤導了,這樣的錯覺也讓我們很多人都把培訓行業這樣一個外部智力支持行業做成了一個完全的中介行業,幾乎接近于人人反感的保險行業。課程式的培訓公司把智力服務公司的產品做成了接近消費品行業,比如我們去買手機,不同的客戶只要是采購的是同一品牌同一型號的手機,大家拿到的產品就都是完全一致的;但是培訓卻不應該是這樣:同樣的課程去銷售給所有的客戶。大家也都明白:這種課程能在多大程度上能給你的企業帶來回報?又有多少會適合你公司的需求情況呢?
    
       目前很多的課程類的培訓公司都在走下坡路,他們想到的唯一的補救措施就是:放棄課程培訓需求越來越小的上海市場,努力去開拓二三線城市的市場,很多咨詢公司也在這樣運作。如果說他們屬于第一代培訓公司的話,那現在剛剛出現的應該屬于第二代培訓公司。
    
       現在越來越多的人已經經受過很多管理方面的訓練,同時由于信息技術的迅猛發展,知識傳播渠道更廣泛,很多的企業也感覺多年來課程式的培訓對現在要解決企業發展中的問題的作用越來越小。他們更希望通過培訓制度的完善來建設成真正的學習性組織,新興的第二代培訓公司的特點是:運作項目方式接近咨詢項目,不設立銷售職位(可能有渠道管理和市場部門),從業人員素質普遍比較高,服務范圍包括企業培訓體系建設,培訓制度完善和培訓工作的中長期規劃,對企業發展有重大影響的培訓項目的咨詢診斷和方案設計,以及培訓之后的效果的固化和跟蹤,以及重要培訓項目的循環管理等等方面。
    
       從定位上:從課程式的培訓公司以銷售+培訓師的模式轉向企業培訓經理的工作顧問。這樣對培訓公司人員要求比較高,首先他們要比企業的培訓經理更懂得如何做好培訓工作,其次他們不僅要熟悉企業的培訓管理,還要在外部培訓策劃方面要能夠走在企業HR的前面,把最新和最符合企業需求的外部智慧資源提供給企業。
    
       在新的培訓模式里,培訓師的作用也從現在的接近90%的比重降低很多。培訓師只是這么多培訓環節當中的“培訓實施”,不論是采用流程操作還是團隊執行,目的也是幫助企業把培訓的風險降到最低,因為以往的傳統培訓模式對培訓師的依賴程度過大,也很大程度上增加了培訓工作失敗的風險。中國很多企業HR也越來越認識到:他們需要的不僅僅是一個課程,他們更需要的是外部的職業人士給予企業培訓工作的整體支持,而這些是一個培訓師沒有能力去做到的,也是新興的培訓公司的價值所在。
    
       顧問式的企業培訓支持模式會成為課程培訓公司的終結者,也會提高整個培訓行業的入行門檻,這類公司不僅能夠給培訓經理更多的工作支持,同時也可以為培訓經理在企業內部樹立一個專業的職業形象,真正為企業培訓工作提供全面支持和協助。
    
       服務產品化是這類培訓公司的主要產品方式,不僅僅是單獨項目上的支持,也要在整個的企業培訓工作上提供外部協助,是和企業長期的合作關系。
    
       關于咨詢行業:
    
       咨詢公司的產品目前也存在嚴重的同質化現象,因為咨詢公司的同仁都盲從于當年麥肯錫創立的規則:不做執行;這樣在很大程度上降低了咨詢公司的運營風險,但從反方向我們也看到:因為沒辦法執行,企業對咨詢的作用也產生質疑。
    
       很多的咨詢公司,更多關注的是目標客戶對自己的現金流的貢獻,卻忽略了自身產品隨著外部需求來完善和改變;根據目前中國很多企業還沒有能力進行獨立執行的現實,咨詢的產品設計應該根據市場客戶的實際情況進行改進,特別是本土的一些咨詢公司,在執行工作中提供顧問支持或者是輔導支持。咨詢培訓本身就是智力支持類的服務產品,如果只做產品,不做服務,也很難真正體現咨詢的價值。
    
    
[本貼被作者本人于2008/4/1 14:52:39編輯過]     
2008/4/1 14:31:30
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